泉州鞋業(yè)最成熟的產(chǎn)業(yè)集群之一

專業(yè)分工 取其長(zhǎng)避其短

20多年前，不滿20歲的丁燦陽(yáng)向自己的阿姨借了4000元，在家中辦起了制鞋作坊，購(gòu)買材料加工好后，自己再拉去市場(chǎng)賣，“當(dāng)時(shí)流行一種方口鞋，看著好賣，我就趴在別人的窗臺(tái)上偷學(xué)，回來再依樣畫葫蘆。”然而，缺乏專業(yè)的工藝和設(shè)計(jì)，生產(chǎn)出來的幾千雙方口鞋無人問津，丁燦陽(yáng)第一次創(chuàng)業(yè)以失敗告終。

如今已轉(zhuǎn)做童鞋行業(yè)的丁燦陽(yáng)，只需在辦公室打打電話，從原料研發(fā)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)銷售、物流運(yùn)輸、品牌推廣、管理咨詢都有專業(yè)的公司來配合企業(yè)各部門完成。隨著產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部社會(huì)化分工、自主配套一條龍生產(chǎn)協(xié)作體系的發(fā)展，“一條龍”式的老板成為過去式。

專業(yè)化分工合作成為一種趨勢(shì)，“每個(gè)老板有自己擅長(zhǎng)的方面，每個(gè)企業(yè)有自己不同的定位，如果親力親為不能帶來更好的效益，還不如放手讓專業(yè)的人去做。”這是泉州鞋業(yè)企業(yè)從實(shí)踐中總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。

善于分工合作的企業(yè)，往往能夠獲得更大的發(fā)展空間。

特步集團(tuán)董事長(zhǎng)丁水波一直慶幸10年前沒有將精力用在擴(kuò)張自己的廠房和生產(chǎn)線上，而是選擇了和外協(xié)工廠合作。2001年，被謝霆鋒和TWINS穿在腳上的特步鞋烽火I代，銷量達(dá)到120萬雙，創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)單品鞋的銷售紀(jì)錄。第二年，看著開足馬力的機(jī)器和加班加點(diǎn)的員工，丁水波首先想到的就是再建兩條生產(chǎn)線，幸好這一打算被當(dāng)時(shí)主管企劃、生產(chǎn)和行政的副總經(jīng)理王禮雨制止了，理由是生產(chǎn)部分完全可以轉(zhuǎn)給有生產(chǎn)能力的協(xié)作工廠，特步只需做好品牌就可以了。

同樣，早在2001年，當(dāng)晉江80%的制鞋企業(yè)還在為國(guó)外品牌代工賺取微薄利潤(rùn)時(shí)，在同門兄弟中保持領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)的安踏，就已將產(chǎn)量的一半委托給20余家協(xié)作工廠。如今，安踏鞋服自產(chǎn)比例僅為36.9%、14.4%。

越來越多有品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的泉州鞋企開始受到耐克“輕資產(chǎn)模式”的啟發(fā)，放下管理生產(chǎn)的包袱，不再盲目地新建或購(gòu)買生產(chǎn)線，而是學(xué)習(xí)安踏和特步等公司的做法，一方面專注做研發(fā)，做營(yíng)銷，搶占高端環(huán)節(jié);一方面通過向代工企業(yè)派駐質(zhì)量管理人員，強(qiáng)化品質(zhì)控制，組織起大規(guī)模的生產(chǎn)能力，帶動(dòng)一批中小型代工企業(yè)。

縱向，打通了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的各個(gè)環(huán)節(jié);橫向，實(shí)現(xiàn)了集群內(nèi)部不同企業(yè)間的分工協(xié)作。完善和密切的產(chǎn)業(yè)配套協(xié)作體系，品牌企業(yè)與中小企業(yè)合理的分工協(xié)作體系，為泉州鞋業(yè)的發(fā)展帶來了較明顯的比較優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也增強(qiáng)了產(chǎn)業(yè)集群的整體競(jìng)爭(zhēng)力。