泉州青創(chuàng)會超級公開課《無印良品的領(lǐng)先之道》圓滿舉辦

11月3日，泉州青創(chuàng)會超級公開課第五期如期舉行，特邀請日本無印良品前總裁松井忠三先生向600余名學(xué)員分享了自己如何帶領(lǐng)企業(yè)從38億日元虧損中觸底反彈，實(shí)現(xiàn)全球化良性布局的有益經(jīng)驗(yàn)。

少即是多

聚焦消費(fèi)者品質(zhì)的共性需求

“中國夢需要更多實(shí)干型企業(yè)家來共同實(shí)現(xiàn)，這個(gè)時(shí)代呼喚更多標(biāo)桿性的企業(yè)。”共青團(tuán)泉州市委書記楊鳳翔表示，希望年輕的企業(yè)家們通過學(xué)習(xí)帶來啟迪，“有所思有所悟有所為”。“無印良品就在我們身邊，可是其背后的成功邏輯卻離我們很遠(yuǎn)，這個(gè)距離需要靠學(xué)習(xí)來縮短。”泉州市青年創(chuàng)業(yè)促進(jìn)會會長許清水強(qiáng)調(diào)了企業(yè)家在學(xué)習(xí)中反思、求進(jìn)的重要性。“通過幾堂公開課的持續(xù)推動，我們可喜地看到，在泉州青年創(chuàng)業(yè)者當(dāng)中，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為了一種時(shí)尚。”下階段，他將親自當(dāng)輔導(dǎo)員，實(shí)施以青創(chuàng)“鴻鵠班”為核心的泉州青年創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃，通過多種形式的學(xué)習(xí)交流，提升青年創(chuàng)業(yè)者們的綜合素質(zhì)，為成就未來企業(yè)家的核心使命做出更加具像的努力。

發(fā)      展

成熟消費(fèi)時(shí)代下符合品質(zhì)訴求

圍繞體制、經(jīng)營及商品變革還有面向全球化市場的布局，松井忠三系統(tǒng)地介紹了無印良品的發(fā)展歷程。

誕生于三十年前的無印良品目前擁有海內(nèi)外876家店鋪，遍布27個(gè)國家和地區(qū)，其中229家在中國，泉州就占據(jù)了三席，在全球擁有近兩萬名員工。“目前每年依然保持兩位數(shù)增長，我們是一家國際化程度極高的企業(yè)。”他說，上世紀(jì)七十年代，受到石油危機(jī)的影響，日本從高速成長向成熟消費(fèi)時(shí)代演變，在這股浪潮中，不少商業(yè)平臺開始擺脫第三方品牌，自主創(chuàng)新品牌。無印良品便是由當(dāng)時(shí)西友百貨集團(tuán)孵化出來的品牌。當(dāng)時(shí)，其他自主創(chuàng)新的品牌大多把銷售點(diǎn)放在價(jià)格上，只一昧追求低價(jià)，卻放棄了品質(zhì)的追求。這時(shí)無印良品提出了“有理由的便宜”理念，即去除掉所有不必要的累贅，將所有的努力回歸到保證品質(zhì)上面。

“去掉與品質(zhì)無關(guān)的浪費(fèi)。”他說，迎合消費(fèi)者對品質(zhì)的基礎(chǔ)需求，例如省掉染色、漂白工序，簡化包裝，將品質(zhì)有保障原本會被舍棄的食材整合銷售。在上世紀(jì)八十年代，他們依靠保障品質(zhì)及消費(fèi)者視角形成的“有理由的便宜”受到市場認(rèn)可。1985年他們獨(dú)立成立品牌，1993年確定了制造零售品牌的定位，為了確保制造銷售環(huán)節(jié)的暢通催生了物流方面的發(fā)展。1995年實(shí)現(xiàn)上市，直到2000年，他們的銷售及利潤都實(shí)現(xiàn)了30%以上的發(fā)展。“這得益于其產(chǎn)品定位清晰，理論完善，且不斷制造新的產(chǎn)品，不斷吸引粉絲消費(fèi)者的關(guān)注”。

革      新

38億日元虧損中崛起成為標(biāo)桿

2000年，無印良品的業(yè)績下跌，負(fù)責(zé)人引咎辭職。上市股票價(jià)格從一萬多元日幣跌至兩千多元日幣，200多億元人民幣市值蒸發(fā)，市場一片看衰。這時(shí)候，松井忠三臨危受命，成為無印良品的第三任掌舵人。

“我們分析了失敗的原因。”他說，驕傲自滿的情緒下，犯了大企業(yè)病，急劇擴(kuò)張令企業(yè)迷失了方向，“有理由的便宜”定調(diào)被模糊，消費(fèi)者感受不了品牌原有的初衷。松井忠三明白，想想要再度崛起，只有進(jìn)行自我革命。先止血，再重新確立健康發(fā)展構(gòu)架。“我們將價(jià)值30多億日元的不良庫存一把火燒了。”他說，當(dāng)時(shí)要求相關(guān)員工都來現(xiàn)場觀看，隨后縮減虧損店鋪; 調(diào)整人事，加強(qiáng)經(jīng)理管理體制; 與店長直接溝通，設(shè)立經(jīng)營改革專項(xiàng)小組;海外事業(yè)進(jìn)行重組;培養(yǎng)主要干部人才，改革組織體制。到了2002年，無印良品基本完成店鋪重組，生產(chǎn)供應(yīng)構(gòu)造的改革，賣場出現(xiàn)自主性，質(zhì)量投訴大幅減少，減少流程審批提案書原則上只需一張紙。

這一系列的革新均圍繞體制、經(jīng)營、商品三大方面進(jìn)行。在體制方面，他們強(qiáng)調(diào)了企業(yè)文化的確立，建立科學(xué)性的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可視化制造，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力與組織力。“用規(guī)范化的體制模塊，避免由于人員流動帶來的經(jīng)驗(yàn)值喪失。相對于企業(yè)策劃能力而言，我們更加看重具體的執(zhí)行力。”他說。品牌的進(jìn)化，首先是理念的進(jìn)化。市場上只有兩個(gè)人，一個(gè)是客戶一個(gè)競爭對手，必須生產(chǎn)出令消費(fèi)者滿意，讓對手卻步的產(chǎn)品。在經(jīng)營變革方面，他強(qiáng)調(diào)要深化“有理由的便宜”的品牌內(nèi)涵，結(jié)合時(shí)代變遷逐漸升級內(nèi)容，并非是“這個(gè)最好”，而是“這樣就好”。為市場提供高品質(zhì)的基本運(yùn)用商品，運(yùn)用創(chuàng)造性的省略來達(dá)到極簡的終極設(shè)計(jì)。

在商品開發(fā)變革方面，松井忠三強(qiáng)調(diào)了兩點(diǎn)，一個(gè)是發(fā)現(xiàn)無印良品，一個(gè)是世界視野的無印良品。他們制作商品開發(fā)流程，在發(fā)現(xiàn)環(huán)節(jié)上，他們深知商品開發(fā)的靈感源泉來自于消費(fèi)者的聲音，打通與消費(fèi)者之間的溝通渠道，通過建立內(nèi)部的意見反饋系統(tǒng)梳理成千上萬條客戶的聲音，制造出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，例如懶人沙發(fā)、LED便攜燈等產(chǎn)品就是來源于消費(fèi)者想法;他們直接走訪消費(fèi)者家庭，從中發(fā)現(xiàn)他們在生活中的需求點(diǎn)，例如針對洗手臺的雜亂情況，他們推出了可再生使用的洗滌瓶產(chǎn)品;他們也借鑒中國的板凳、青花瓷器設(shè)計(jì)元素推出熱銷產(chǎn)品。在世界這個(gè)緯度上，他們積極對接全球化展覽，與全球最知名的設(shè)計(jì)師合作，貫徹企業(yè)的極簡調(diào)性，設(shè)計(jì)最具無印感觀的無印更設(shè)計(jì)更品牌的產(chǎn)品觀感。“我們不討好消費(fèi)者，而是運(yùn)用最基礎(chǔ)的價(jià)值觀去應(yīng)對所有的需求，引領(lǐng)生活態(tài)度。”通過一系列的努力，符合全球?qū)徝狼移焚|(zhì)保證的無印良品重獲市場認(rèn)可。2002年扭虧為盈，2005年?duì)I業(yè)額回到千億，收益達(dá)到156億日元，打破往年記錄，至今仍保持穩(wěn)步的增長態(tài)勢。“有些產(chǎn)品哪怕我們下架了，如果消費(fèi)者來電要求重新出品，只要建議聲音達(dá)到一定的數(shù)量，我們依然會把舊產(chǎn)品請上臺。例如他們的4格筆記本等”。

自      信

全球化市場上堅(jiān)持自我定位

2002年，無印良品在松井忠三的手里實(shí)現(xiàn)了“V”字型觸底反彈，在全球市場穩(wěn)步發(fā)展。“企業(yè)要成功，除了知道自己要的是什么之外，還要明確什么是自己不要的，必須要有所堅(jiān)持，明白少即是多的哲學(xué)原理。”他說。

無印良品有以下幾點(diǎn)是堅(jiān)決不做的：不在商品上貼品牌名稱;不過度追加功能;只銷售為無印良品設(shè)計(jì)的商品;不在其他地方銷售為無印良品設(shè)計(jì)的商品; 產(chǎn)品不使用鮮艷的顏色;不過度包裝產(chǎn)品;不聘用名人做產(chǎn)品;不宣傳著名設(shè)計(jì)的協(xié)助;只能在能夠管理日常用具，產(chǎn)品選擇，陳列的地方銷售商品;不將降價(jià)做為吸引顧客的工具;盡量避免在店鋪進(jìn)行顧客對應(yīng)以外的工作;不銷售公寓日常用不到的商品;不從人口統(tǒng)計(jì)層面篩選目標(biāo)顧客;不開設(shè)不符合分店標(biāo)準(zhǔn)的分店，開設(shè)分店不能超出公司的商品開發(fā)能力。

總而言之即務(wù)實(shí)堅(jiān)守定位，還原產(chǎn)品品質(zhì)訴求，不夸大市場份額，不依附別人的加分，不盲目擴(kuò)張，以少致多。在提及海外市場擴(kuò)展時(shí)，松井忠三強(qiáng)調(diào)了控股及主導(dǎo)的作用力。他們看重每家店鋪的盈利，要求品牌的影響度和開店速度保持一致，并且要求員工自己掃街尋找店鋪位置，根據(jù)不同國家的市場，他們也設(shè)置了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u分辦法。作為生活雜貨類的制造零售業(yè)，他們需要嚴(yán)格執(zhí)行開店基準(zhǔn)書評分制度，其中包括人流量及周邊設(shè)施等幾十項(xiàng)內(nèi)容。“科學(xué)性的前期評判，才能確保店鋪的良性發(fā)展。”他說，店鋪運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)手冊則由當(dāng)?shù)氐牡觊L來制訂，目前他們已經(jīng)在中國一二線完成布局，正在向三四線城市擴(kuò)張。福建省內(nèi)就有8家店鋪，平均每家在16個(gè)月左右便可實(shí)現(xiàn)回本。在他的理解中，要達(dá)成全球化運(yùn)作的條件有三條，首先必須有品牌力，然后是要有經(jīng)營執(zhí)行力，最后就是要有合理化的商業(yè)模式支撐。

最后環(huán)節(jié)，在回答學(xué)員關(guān)于中國無印良品價(jià)格普遍高于日本店鋪的問題時(shí)，松井忠三表示，他們未來希望在全球?qū)崿F(xiàn)定價(jià)的趨向統(tǒng)一，只是目前由于匯率、成本等問題暫時(shí)無法實(shí)現(xiàn)。在面對如何看待其他企業(yè)的模仿問題時(shí)，他十分自信地表示，像無印良品這種外在與內(nèi)在實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，擁有自己的哲學(xué)發(fā)展理念，產(chǎn)品極具簡約與設(shè)計(jì)感的企業(yè)是難以被真正模仿的。對于企業(yè)家而言，他認(rèn)為革新推進(jìn)過程中最難的便是有堅(jiān)定的貫徹決心。“你做出的任何決策都會有反對的聲音。”他說，由于此前自己從事人力管理方面的工作，因此在當(dāng)年積極變革中，在溝通及平息反對聲音方面擁有較強(qiáng)的優(yōu)勢。