安踏收購寰球 劍指全產業鏈

安踏收購寰球 劍指全產業鏈

本報記者 徐錫思 謝向明

2.54億元。這是一次發生在兩家知名企業之間的并購，香港上市公司安踏體育以55%比例，控股泉州寰球鞋服有限公司。

這起泉州企業間最大的并購，從去年下半年開始，各種不同版本，就在業界大范圍內流傳。2月25日，安踏體育發布2012年財務報告，披露了“收購寰球業務”：以55%的比例控股泉州寰球，100%控股全鋒(福建)鞋材有限公司、泉州東達輕工發展有限公司。

泉州最大并購案

【在這起總價2.54億元的企業股權收購中，安踏體育的現金凈流出約為1.51億元，其中約1.36億元已經支付完畢。】

安踏體育在2012年報的“綜合財務報表附注”第31項“收購附屬公司”中披露“收購寰球業務”，總代價為2.5406億元，日期為2012年7月1日。

泉州寰球的資產及負債情況，第一次在世人面前揭開神秘的面紗。其中，有一個信息讓外界頗感意外，泉州寰球背有8535.6萬元貸款。此前，這家成名甚早的企業，給人的最大印象是“不差錢”。

泉州寰球被收購的資產中可以識別的資產凈值，約為3.907億元。最大的兩筆資產，第一筆是1.709億元，主要是物業、廠房及設備等泉州寰球的“家產”，其中樓宇價值為1.487億元，廠房及機器價值1950萬元，車輛、家私等資產合計估值約為270萬元;第二筆則是1.879億元，歸為被收購的現金及現金等價物。

對外界普遍關注的土地，安踏體育為此支付了6521萬元，由此獲得為期50年的土地使用權。此外，安踏體育還獲得約為5734萬元的存貨、1142萬元貿易款項等。

泉州寰球的負債壓力并不大。收購當日，泉州寰球還有約1618萬元款項，需向有生意往來的貿易商支付，同時背有8535.6萬元銀行貸款，以及119.4萬元的稅。

企業之間的并購，在泉州并不少見，但如此大手筆的，還是第一次。在這起堪稱“當中，安踏體育以2.54億元的收購價、幫助償還8535.6萬元貸款，同時獲得現金及現金等價物1.879億元，現金凈流出高達1.51億元。

向全產業鏈延伸

【在這起并購案當中，上演了經典的“后來居上”一幕，安踏體育收購了“行業前輩”泉州寰球，并欲借此實現向全產業鏈的進一步延伸。】

記者了解到，在收購完成之后，相關變更手續就已經展開;但是，對這起并購案，任憑傳言滿天飛，當事雙方均守口如瓶，政府部門也嚴守秘密。安踏體育方面表示，收購的詳細信息，均以年報披露的為準;泉州寰球方面，對此婉拒采訪，也未提供相應材料。

根據公開資料，泉州寰球成立于1988年，目前擁有全鋒(福建)鞋材有限公司、泉州東袆達輕工發展有限公司(已被安踏體育100%控股)和泉州鴻展模具制造有限公司等三家配套企業，是一家集團型運動休閑鞋生產企業，一度是泉州外貿出口龍頭。

作為最先發展起來的企業之一，泉州寰球一度光環繞身。作為出口型企業，2005年獲得了“中國名牌產品”、“國家出口免驗”等稱號，2007年獲得國家工商總局認定的“中國馳名商標”，產品暢銷世界30多個國家、地區和全國各地。對于這些無形資產，包括專利及商標，被收購中被估值67.1萬元。

相比之下，安踏體育的起步晚了一點。1994年在晉江成立，開創的“明星+廣告”模式風靡行業，闖出一條自主品牌之路;及至2007年在香港上市，實現了華麗的轉身。

這起收購，很多人稱之為“自主品牌與貼牌代工”的不同命運。據公告，安踏體育的“寰球業務”三家公司，都有明確的定位：泉州東袆達輕工發展有限公司及全鋒(福建)鞋材有限公司生產鞋底，泉州寰球鞋服有限公司生產及銷售體育用品。

進一步強化自產

【實際上，泉州寰球也曾試圖走品牌之路，但最終草草收場。控股曾經最大的供應商，對于安踏體育來說，只不過是強化自產能力的舉措之一。】

“寰球離安踏很近，寰球的產品品質也做得非常好，曾經是安踏最大的供應商之一。另外，兩家是世交，關系非常好。”安踏(中國)有限公司副總裁張濤一再強調，收購泉州寰球，對于優化安踏體育的資產，增加快速補單的靈活性，提升產品質量，獲得供應鏈的執行效率，都有著非常大的幫助。

泉州寰球以產品起家，口碑良好，并多次嘗試品牌之路。最大手筆的一次，是2005年簽約NBA球星克萊德·德雷克斯勒，冠以“滑翔機時代”推廣，并將英文Athletic譯為“亞禮得”作為品牌名稱;遺憾的是，在辦過幾場大型訂貨會后，2011年“滑翔機”悄然落地，至今也沒再飛起來。

這被視為并購導火索，“反正品牌也做不起來，不如干脆賣掉，還省心。”一位曾在泉州寰球任職的職業經理人告訴記者，圍繞燒錢做品牌，公司內部爭議非常大。

泉州寰球的生產能力沒有丟掉。年產運動鞋超過600萬雙，大、中鞋底800萬雙。對于安踏體育來說，把這個具備強悍生產能力的鄰居納入集團內部，不失為一件好事，因為其此前就是最大的代工生產企業。

張濤提醒說，2012年整體行業形勢并不好，但是公司的資產，反而比2011年上升了，自產的比例也增加了。2012年安踏鞋的46%、安踏服裝的15.5%，均為安踏體育自產，分別比2011年增加了9.1個百分點和1.1個百分點。

綜合各種跡象表明，安踏體育對自產能力的強化，并非一時心血來潮，此番收購泉州寰球，再加上在晉江等地的自建工廠，“我們自產的比例將來會保持一個穩定的結構，穩定的結構主要是供應鏈對泉州市場的響應，包括供應鏈的靈活性，都會有幫助。”張濤在采訪中表示，對于未來，安踏體育是非常看好的。

【焦點對話】

張濤：提升供應鏈反應速度

《老板周刊》：盡管業績有所下滑，但是各界的評價，還是持肯定態度的。您個人怎么看?

張濤：安踏雖然今年算是取得了一個媒體的評價說“遠遠好過行業”的一個成績，但實際上，我們自己清楚在今年乃至未來的一段時間里，整體的挑戰還是存在的。

《老板周刊》：未來的挑戰，將集中在什么地方?

張濤：我曾經有個比喻，過去體育用品行業很多企業掙錢都是“坐電梯”，市場的大勢推著大家往前走，很多人都不清楚，自己真正靠什么勝出?現在外部環境已經趨于正常了，就要比拼“內功”，拼的是團隊、拼的是觀念、拼的是管理。

《老板周刊》：在比拼內功的時候，安踏體育通過收購、自建等方式，進一步強化自產能力，是否會加重負擔?

張濤：肯定是不會的。你看安踏這幾年的財報，財務的健康度都很好，單股凈資產、含金量是最高的。安踏的“垂直整合”業務模式，從采購生產，到設計研發，到銷售配送，到售后服務等，整個鏈條的每一個環節，都可以進行價值管理，用一個形象的比喻，“毛巾里的每一段都可以擰出水。”

《老板周刊》：以收購、自建等方式增加企業資產，是否為應對更殘酷的競爭做準備?

張濤：實際上，做企業更多的是跟自己比。在可預見的未來，安踏還是會專注于中國市場，持續提升品牌的影響力，圍繞中國奧委會這樣一個戰略性的制高點的資源，組織所有的體育資源的開發，打造品牌的綜合競爭力，加大整個公司由品牌批發向品牌零售的全面轉型。

《老板周刊》：這種轉型，從批給經銷商到賣給消費者，對供應鏈會有更高的要求。

張濤：過去，加盟商把貨批發出去，經營指標就完成了;未來，不僅要把貨批出去，還要讓產品更快速送達，讓消費者真正滿意我們的產品和表現。在這個過程中，我們會加大自營的比例，會提升供應鏈的反應速度，這些都是我們向品牌零售轉型的步驟。

從生產端而言，假如不做自產，公司的研發和設計，是沒有積累的。自己有工廠，才會改進工藝，研發更好的材料;材料性價比更高，消費者的體驗也才會更好。我們的目標是，整個鏈條的每一個環節，都要進行持續優化，形成良好的綜合競爭力。